Le rôle du manager dans la prévention des risques psychosociaux

Le manager de proximité : pilier essentiel de la prévention des risques psychosociaux (RPS)

Dans l'univers complexe de l'entreprise moderne, les risques psychosociaux (RPS) représentent un défi majeur pour la santé mentale des salariés et la performance globale des organisations. Face à cette réalité, le manager de proximité émerge comme un acteur clé, souvent le premier à percevoir les signaux d'alerte. Sa position unique, au carrefour de la stratégie d'entreprise et du vécu quotidien des équipes, en fait un maillon indispensable de toute démarche de prévention efficace. Cependant, cette responsabilité ne va pas sans ses propres défis, car le manager lui-même est fréquemment exposé à ces mêmes risques.

Cet article se propose d'explorer en profondeur le rôle crucial du manager face aux RPS, en démystifiant ses responsabilités, en clarifiant ce qui relève de son périmètre et ce qui le dépasse, et en soulignant l'importance d'une formation et d'un soutien adaptés. Nous aborderons les cadres réglementaires, les facteurs de risque à surveiller, les actions concrètes que le manager peut entreprendre, et la nécessité de protéger ces acteurs essentiels.

Les RPS : un enjeu majeur pour la santé et la performance

Les risques psychosociaux englobent un large éventail de situations de travail qui, si elles sont mal gérées, peuvent entraîner des dommages pour la santé physique et mentale des salariés. Ils se manifestent par le stress, l'épuisement professionnel (burn-out), le harcèlement, la violence au travail, et bien d'autres maux. Leurs conséquences sont multiples : dégradation de la qualité de vie au travail, absentéisme, turn-over, perte de productivité, dégradation du climat social, voire accidents du travail. Pour l'entreprise, négliger les RPS, c'est s'exposer non seulement à des coûts humains importants, mais aussi à des répercussions économiques, juridiques et d'image.

Dans ce contexte, la prévention ne doit pas être perçue comme une contrainte, mais comme un investissement stratégique pour une performance durable et un environnement de travail sain.

Un cadre réglementaire clair : l'obligation de l'employeur

La prévention des risques professionnels, y compris les risques psychosociaux, n'est pas une option mais une obligation légale inscrite dans le Code du travail. L'employeur a une obligation générale de sécurité de résultat, ce qui signifie qu'il doit prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés.

* Article L.4121-1 du Code du travail : Cet article fondateur stipule que « l'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. » Il précise que ces mesures comprennent des actions de prévention des risques professionnels, d'information et de formation, ainsi que la mise en place d'une organisation et de moyens adaptés. * Article L.4121-2 du Code du travail : Cet article détaille les principes généraux de prévention que l'employeur doit respecter. Parmi ceux-ci, on retrouve : * Éviter les risques. * Évaluer les risques qui ne peuvent être évités. * Combattre les risques à la source. * Adapter le travail à l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé. * Tenir compte de l'état d'évolution de la technique. * Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou moins dangereux. * Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l'influence des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement moral et au harcèlement sexuel, tels qu'ils sont définis aux articles L.1152-1 et L.1153-1. * Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle. * Donner les instructions appropriées aux travailleurs. * Article L.4122-1 du Code du travail : Il rappelle que « Conformément aux instructions qui lui sont données par l'employeur, dans les conditions prévues au règlement intérieur pour les entreprises tenues d'en élaborer un, il incombe à chaque travailleur de prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses possibilités, de sa santé et de sa sécurité ainsi que de celles des autres personnes concernées par ses actes ou ses omissions au travail. » Cela inclut naturellement le manager, qui, en tant que salarié, a également ce devoir de vigilance.

Il est crucial de comprendre que l'obligation de prévention repose sur l'employeur. Le manager de proximité en est un relais opérationnel essentiel, un maillon indispensable à la mise en œuvre de cette politique, mais il ne porte pas seul la responsabilité juridique de l'organisation. Sa mission est d'agir concrètement sur le terrain pour appliquer la politique de prévention définie par la direction.

Le Document Unique d'Évaluation des Risques Professionnels (DUERP) : l'outil central

L'évaluation des risques psychosociaux doit impérativement figurer dans le Document Unique d'Évaluation des Risques Professionnels (DUERP). Ce document est le pilier de la démarche de prévention de l'entreprise. Il recense l'ensemble des risques professionnels auxquels sont exposés les salariés et propose un plan d'actions de prévention et de protection. Les RPS, de par leur nature, nécessitent une analyse spécifique et la mise en place de mesures adaptées et mesurables. La non-conformité au DUERP ou son absence expose l'employeur à des sanctions.

Identifier les facteurs de RPS : la grille de lecture du manager

Pour prévenir efficacement les RPS, il est fondamental de savoir les identifier. Les travaux de référence en psychologie du travail et en ergonomie ont permis de catégoriser les principaux facteurs de risque, offrant une grille de lecture pertinente pour les managers. En observant son équipe et son environnement de travail à travers ces six familles de facteurs, le manager peut mieux comprendre les sources potentielles de stress et de mal-être.

1. L'intensité et le temps de travail : * Charge de travail excessive : Quantité de travail à réaliser, rythme soutenu, objectifs irréalistes. * Pression temporelle : Délais courts et inflexibles, interruptions fréquentes, injonctions à la réactivité permanente. * Horaires atypiques : Travail de nuit, travail posté, astreintes, horaires imprévisibles, allongement des journées de travail. * Hyperconnexion : Difficulté à déconnecter, sollicitations en dehors des heures de travail.

2. Les exigences émotionnelles : * Contact avec le public/la clientèle : Confrontation à l'agressivité, à la détresse, à des situations émotionnellement difficiles. * Contact avec la souffrance humaine : Métiers de la santé, du social, de la sécurité. * Régulation des émotions : Nécessité de masquer ses propres émotions ou d'afficher une émotion spécifique (sourire forcé, maîtrise de soi) quelle que soit la situation interne.

3. Le manque d'autonomie et de marges de manœuvre : * Faible autonomie décisionnelle : Peu de contrôle sur la manière d'effectuer son travail, sur l'ordre des tâches, sur l'utilisation de ses compétences. * Monotonie et répétitivité : Tâches routinières, absence de variété, faible sollicitation des compétences. * Manque de participation : Non-implication dans les décisions qui affectent le travail, sentiment de ne pas être écouté.

4. Les rapports sociaux au travail dégradés : * Manque de soutien social : Absence d'aide ou de soutien de la part des collègues ou de la hiérarchie en cas de difficulté. * Manque de reconnaissance : Absences de feedback positif, non-valorisation des efforts ou des résultats, sentiment d'injustice. * Conflits interpersonnels : Tensions, altercations, rivalités au sein de l'équipe ou avec la hiérarchie. * Harcèlement moral ou sexuel : Comportements répétés qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité du salarié, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel (selon la définition légale).

5. Les conflits de valeurs et l'éthique du travail : * Qualité empêchée : Impossibilité de réaliser un travail de qualité en raison de contraintes (temps, moyens, objectifs). * Sentiment d'inutilité : Perception que le travail réalisé n'a pas de sens ou ne contribue pas à un objectif valorisant. * Conflit éthique : Demande d'agir à l'encontre de ses propres valeurs professionnelles ou morales.

6. L'insécurité de la situation de travail : * Incertitude sur l'emploi : Peur de perdre son emploi, précarité contractuelle. * Changements organisationnels mal accompagnés : Réorganisations fréquentes, fusions, changements de technologies sans information ni préparation adéquates. * Rémunération ou évolution de carrière incertaine : Manque de perspectives d'évolution, sentiment d'injustice dans la rémunération.

En comprenant ces facteurs, le manager peut développer une sensibilité accrue aux situations à risque et adapter son approche. C'est le point de départ pour toute action de prévention efficace.

Les leviers d'action du manager de proximité : ce qu'il peut réellement faire

Le manager, par sa position centrale, détient des leviers d'action significatifs pour la prévention des RPS. Son rôle n'est pas de se substituer à un professionnel de la santé, mais d'agir sur l'organisation du travail, les relations interpersonnelles et le soutien à son équipe. Ces actions, même modestes, contribuent grandement à créer un environnement de travail plus sain et protecteur.

1. Réguler la charge de travail et le temps de travail

C'est l'une des contributions les plus directes et efficaces du manager.

* Prioriser explicitement et collectivement : Le manager doit être capable d'arbitrer les tâches, de définir des priorités claires et, surtout, de communiquer ce qui peut être reporté ou ne pas être fait. Dire « non » à une demande supplémentaire ou « oui » à un délai allongé est un acte fort de prévention. Cela protège l'équipe de la surcharge et permet une meilleure gestion du stress. * Protéger les temps de concentration et les pauses : Mettre en place des plages horaires sans réunion, encourager la déconnexion après les heures de travail, limiter les sollicitations intempestives (emails, appels) en dehors des plages définies. Le droit à la déconnexion est un principe fondamental à faire respecter. * Anticiper et planifier : Plutôt que de gérer dans l'urgence, le manager doit anticiper les pics d'activité, les absences, les besoins en ressources et prévoir des marges de manœuvre. Compter systématiquement sur l'effort individuel prolongé pour pallier un manque d'organisation est une source majeure d'épuisement.

2. Clarifier les repères et donner du sens

L'incertitude et le manque de clarté sont des générateurs de stress.

* Définir rôles, objectifs et attendus : Chaque membre de l'équipe doit comprendre précisément ce qui est attendu de lui, comment son travail s'inscrit dans les objectifs collectifs et quels sont les critères d'un travail bien fait. La clarté réduit l'ambiguïté de rôle et les conflits interpersonnels. * Expliquer les décisions et les changements : Plutôt que de simplement annoncer des décisions venant d'en haut, le manager doit prendre le temps d'expliquer le « pourquoi » des choses. Cela favorise l'adhésion, réduit l'anxiété face à l'inconnu et renforce le sentiment d'appartenance et de reconnaissance. * Favoriser la participation : Impliquer les collaborateurs dans la prise de décisions qui les concernent directement renforce leur autonomie et leur sentiment de contrôle sur leur travail.

3. Soutenir, reconnaître et développer le collectif

Le soutien social et la reconnaissance sont des facteurs protecteurs majeurs.

* Faire des retours réguliers, constructifs et positifs : Ne pas attendre l'entretien annuel pour exprimer sa reconnaissance. Valoriser les réussites, même petites, et donner des retours précis sur les efforts et les contributions. En cas de difficulté, le retour doit être orienté vers l'amélioration et non la critique destructrice. * Être disponible et à l'écoute : Créer un climat de confiance où chacun se sent à l'aise d'exprimer ses difficultés. Une présence attentive est essentielle, surtout dans le cadre du travail hybride, où la vigilance doit être accrue pour maintenir le lien. * Traiter les tensions et les conflits précocement : Ne pas laisser les malentendus ou les conflits s'enkyster. Intervenir rapidement, de manière neutre et constructive, pour désamorcer les situations et favoriser la médiation. * Développer l'esprit d'équipe et la cohésion : Encourager l'entraide, organiser des moments d'échange informels, célébrer les succès collectifs. Un collectif soudé est une ressource précieuse face aux difficultés.

4. Détecter les signaux faibles et orienter

Le manager est un observateur privilégié des changements de comportement et des difficultés individuelles. Son rôle n'est pas de poser un diagnostic, mais de repérer les alertes et d'orienter vers les ressources appropriées.

* Repérer les changements de comportement : Soyez attentif aux signaux suivants : retrait social, irritabilité inhabituelle, augmentation de l'absentéisme (courts arrêts répétés), baisse soudaine de la qualité du travail, difficultés de concentration, hyperconnexion ou au contraire désengagement, modification des habitudes (déjeuner seul, horaires décalés). * Aborder la situation par les faits et le travail : Lors d'un entretien, privilégiez une approche factuelle : « J'ai remarqué que depuis quelques temps, la qualité de tes rapports a diminué, est-ce que quelque chose te préoccupe ? » plutôt que « Tu as l'air déprimé. » Évitez tout jugement ou diagnostic sur la personne ou sa santé. * Écouter sans interpréter ni juger : Laissez la personne s'exprimer, sans chercher à résoudre le problème à sa place ou à minimiser ses ressentis. L'écoute active est primordiale. * Orienter vers les bons interlocuteurs : Le manager n'est ni un thérapeute, ni un médecin, ni un enquêteur. Face à une difficulté d'ordre personnel ou de santé, il doit orienter le salarié vers les services compétents : les Ressources Humaines, la Médecine du Travail, les Assistants Sociaux, les Référents RPS ou Harcèlement, les représentants du personnel (CSE). Il doit connaître ces ressources et savoir comment les mobiliser. Il est important de rappeler au salarié la confidentialité de ces échanges et de ces structures d'accompagnement.

Tableau synthétique des actions managériales préventives

| Facteur de RPS ciblé | Action managériale concrète | Bénéfices pour l'équipe et l'entreprise | | :------------------- | :-------------------------- | :------------------------------------- | | Intensité/temps de travail | Prioriser, planifier, protéger temps de concentration | Réduction du stress, meilleure productivité, moins d'erreurs | | Exigences émotionnelles | Soutenir, écouter, former aux relations clients difficiles | Diminution de l'épuisement, amélioration du service client | | Autonomie/Marges de manœuvre | Déléguer, impliquer dans les décisions, clarifier les objectifs | Motivation accrue, engagement, créativité, sens du travail | | Rapports sociaux | Reconnaître, faciliter les échanges, gérer les conflits | Cohésion d'équipe, climat social positif, soutien mutuel | | Conflits de valeurs | Expliquer le sens, garantir la qualité du travail si possible | Réduction du cynisme, fierté professionnelle, fidélisation | | Insécurité de la situation | Communiquer clairement sur les changements, rassurer | Diminution de l'anxiété, confiance en l'entreprise |

Ce qui ne relève pas du manager : clarifier les limites

Si le rôle du manager est essentiel, il est tout aussi important de définir ce qui ne relève pas de sa compétence ou de sa responsabilité. Vouloir trop en demander au manager sans lui donner les moyens ni le soutien nécessaires, c'est l'exposer lui-même au risque d'épuisement et d'inefficacité.

* Poser un diagnostic médical ou psychologique : Le manager n'est pas un professionnel de santé. Il ne doit ni tenter de diagnostiquer une maladie, un burn-out, une dépression, ni interroger un salarié sur son état de santé personnel. Cela relève du secret médical et de la compétence exclusive de la médecine du travail ou des professionnels de santé. * Mener seul une enquête en cas de signalement de harcèlement : Les situations de harcèlement (moral ou sexuel) sont des sujets graves qui nécessitent une procédure encadrée et impartiale. Le manager doit collecter les faits et les remonter immédiatement aux services RH ou à la direction, qui mettront en place une enquête interne ou externe, avec l'implication des instances représentatives du personnel (CSE). Il ne doit pas mener l'enquête seul au risque d'être juge et partie, de mal gérer la situation ou de s'exposer juridiquement. * Corriger seul des causes organisationnelles structurelles : Le manager ne peut pas modifier un organigramme, augmenter les effectifs, changer des objectifs commerciaux fixés au niveau de la direction, ou améliorer un outil informatique défaillant. Ces décisions relèvent de la stratégie et de l'organisation générale de l'entreprise. Si les RPS proviennent de ces causes structurelles, le manager doit alerter sa propre hiérarchie et les services compétents (RH, direction). * Absorber indéfiniment les tensions sans soutien de sa propre hiérarchie : Le manager n'est pas un tampon émotionnel illimité. Il a besoin d'être lui-même soutenu, formé et reconnu par sa propre hiérarchie. L'isolement du manager est un facteur de risque majeur pour sa propre santé mentale.

Protéger les managers eux-mêmes : une nécessité absolue

Ironiquement, les managers de proximité figurent parmi les populations les plus exposées aux risques psychosociaux. Ils sont souvent pris en étau entre les exigences de la direction et les attentes de leurs équipes, confrontés à des injonctions contradictoires, à une charge de travail élevée, à des exigences émotionnelles importantes, et parfois à un manque d'autonomie réel sur les leviers d'action. Les symptômes d'épuisement professionnel ou de stress peuvent les toucher directement.

Une démarche de prévention des RPS crédible et éthique doit donc impérativement inclure des mesures de protection spécifiques pour les managers :

* Des formations adaptées : Des formations sur la prévention des risques psychosociaux, le diagnostic des RPS, la communication managériale, la gestion des conflits, et la gestion du stress sont essentielles pour leur donner les outils et les compétences nécessaires. * Des espaces d'échange entre pairs : Permettre aux managers de partager leurs expériences, leurs difficultés et leurs bonnes pratiques dans un cadre sécurisé et confidentiel. Ces espaces favorisent le soutien social et réduisent le sentiment d'isolement. * Un soutien hiérarchique explicite et régulier : La hiérarchie du manager doit être attentive à sa charge de travail, à ses propres difficultés, et lui apporter un soutien clair et une reconnaissance de son travail. Elle doit être un relai pour les problématiques qui dépassent le périmètre du manager. * Une charge d'encadrement raisonnable : Le nombre de collaborateurs à encadrer doit être réaliste pour permettre un management de proximité efficace et un suivi individuel de qualité. * La clarification des rôles et des attentes : S'assurer que le manager comprend bien son périmètre de responsabilité et ce qui est attendu de lui, pour éviter l'ambiguïté de rôle et les injonctions contradictoires.

En protégeant ses managers, l'entreprise protège l'ensemble de ses salariés et s'assure de l'efficacité de sa démarche de prévention.

LD Formation & Conseil : votre partenaire pour un management préventif et éclairé

Chez LD Formation & Conseil, organisme certifié Qualiopi, nous comprenons les enjeux complexes liés aux risques psychosociaux et le rôle central du manager. Nous concevons des formations pragmatiques et orientées terrain pour outiller vos équipes dirigeantes et managériales.

Nous vous accompagnons à chaque étape, de la sensibilisation à l'action concrète :

* Formation [Prévention des risques psychosociaux](/formation/PRPS) : Comprendre les RPS, identifier les facteurs de risque, développer les compétences pour agir à son niveau de responsabilité et soutenir ses équipes. Une formation essentielle pour tout manager. * Formation [Diagnostiquer les risques psychosociaux](/formation/DRPS) : Pour les responsables RH, les membres du CSE ou les managers souhaitant approfondir leur compréhension et participer activement à la construction d'une démarche d'évaluation solide au sein de l'entreprise. * Formation [Qualité de vie et conditions de travail](/formation/QVCT) : Agir sur l'organisation du travail, la reconnaissance et l'autonomie pour créer un environnement professionnel favorable et performant. Cette formation met l'accent sur les leviers structurels et managériaux pour améliorer durablement le bien-être au travail. * Formation [Harcèlement moral et sexuel au travail](/formation/mod-061) : Acquérir les connaissances et les procédures pour savoir réagir face à une situation signalée, prévenir et gérer les cas de harcèlement avec professionnalisme et conformément à la loi. * Formation [SSCT des élus du CSE](/formation/SSCT-CSE) : Former les membres de votre Comité Social et Économique (CSE) sur leurs prérogatives en matière de Santé, Sécurité et Conditions de Travail, notamment pour le repérage et la prévention des RPS. * Formation [Rédiger son DUERP](/formation/DUERP) : Maîtriser les étapes clés de la rédaction et de la mise à jour du Document Unique d'Évaluation des Risques Professionnels, incluant l'intégration des risques psychosociaux.

Nous proposons également des modules complémentaires comme « Prévenir le burn-out et le stress » et « Détecter le harcèlement moral », disponibles sur notre blog.

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Questions fréquentes sur le rôle du manager et les RPS

Un manager est-il juridiquement responsable des RPS ?

L'obligation de sécurité et de prévention des risques professionnels, y compris les RPS, incombe principalement à l'employeur. Le manager de proximité est un acteur clé dans la mise en œuvre opérationnelle de cette obligation. Il doit prendre soin de sa santé et de celle des autres personnes concernées par ses actes. Bien qu'il ne porte pas seul la responsabilité juridique de l'organisation, il peut être mis en cause en cas de faute personnelle avérée ou de manquement grave à ses devoirs dans le cadre des instructions données par l'employeur.

Le manager peut-il aborder la santé d'un collaborateur ?

Le manager ne doit en aucun cas interroger un salarié sur son état de santé personnel ou tenter de poser un diagnostic médical. Cela relève du secret médical. En revanche, il a le devoir d'aborder les faits observés sur le lieu de travail (changements de comportement, baisse de performance, absentéisme, etc.) et d'orienter le salarié vers les interlocuteurs compétents : les Ressources Humaines, le service de Santé au Travail (médecin du travail, infirmier de santé au travail), les assistantes sociales, ou les dispositifs d'écoute mis en place par l'entreprise. L'approche doit toujours être centrée sur l'impact des faits sur le travail.

Quels sont les signaux d'alerte des RPS qu'un manager doit surveiller ?

Les signaux d'alerte peuvent être variés et se manifester au niveau individuel ou collectif. Au niveau individuel, le manager doit être attentif au retrait social, à l'irritabilité ou l'agressivité inhabituelle, à des changements d'humeur marqués, à l'augmentation des absences répétées de courte durée ou des retards, à une baisse de la qualité du travail, à des difficultés de concentration, à une hyperconnexion ou, à l'inverse, à un désengagement manifeste. Au niveau collectif, des tensions accrues au sein de l'équipe, une augmentation du turn-over, des plaintes fréquentes ou une dégradation du climat social sont également des indicateurs à prendre au sérieux.

Que faire concrètement face à un salarié en difficulté ?

Face à un salarié en difficulté, le manager doit agir avec méthode et empathie : 1. Observer et collecter les faits : Noter les comportements objectifs (ex: « J'ai constaté que tu as rendu trois dossiers en retard cette semaine »). 2. Proposer un entretien individuel confidentiel : Choisir un lieu et un moment propices, sans être dérangé. 3. Exprimer ses observations de manière factuelle : Aborder la situation en se basant sur les faits liés au travail, sans jugement ni interprétation. « J'ai remarqué... » plutôt que « Tu as l'air... ». 4. Écouter activement : Laisser le salarié s'exprimer, sans l'interrompre, sans minimiser ses propos, et sans tenter de résoudre le problème à sa place. 5. Ajuster ce qui peut l'être immédiatement : Si la difficulté est liée à l'organisation du travail (charge, clarté des missions), voir ce qui peut être adapté ou aménagé à son niveau. 6. Orienter vers les ressources compétentes : Rappeler les dispositifs d'aide internes (RH, médecine du travail, référents RPS, assistante sociale) ou externes (numéros d'écoute, soutien psychologique) disponibles pour le salarié. 7. Assurer un suivi : Convenir d'un prochain point pour faire le bilan des actions mises en place et vérifier l'évolution de la situation.

La formation des managers aux RPS est-elle obligatoire ?

Il n'existe pas de texte de loi qui impose explicitement une formation « RPS » spécifique pour les managers. Cependant, l'obligation générale de l'employeur d'assurer la sécurité et de protéger la santé mentale de ses travailleurs (article L.4121-1 du Code du travail) implique de doter ses managers des compétences nécessaires pour repérer, prévenir et gérer les RPS. Dans les faits, une formation des managers aux RPS devient donc quasi indispensable pour permettre à l'entreprise de respecter son obligation et de construire une démarche de prévention efficace et crédible.

Les managers sont-ils eux-mêmes exposés aux RPS ?

Oui, de manière significative. Les managers de proximité sont souvent en première ligne, confrontés à des exigences contradictoires : celle de la direction (objectifs, résultats) et celle de leurs équipes (bien-être, conditions de travail). Ils peuvent cumuler une forte charge de travail, des responsabilités importantes, des exigences émotionnelles élevées, un manque d'autonomie sur les décisions stratégiques, et un soutien parfois insuffisant de leur propre hiérarchie. Ces facteurs les rendent particulièrement vulnérables aux RPS, notamment au stress chronique et à l'épuisement professionnel (burn-out). Toute démarche de prévention des RPS doit donc impérativement prendre en compte la protection des managers eux-mêmes et leur offrir un soutien adapté.